コロナの影響もあり、求められるマネジメント手法も変化している現代。
個々のメンバーをうまくコントロールできずに盛業成果に課題を抱えているマネージャーも多いのではないでしょうか。
「売れない」をなくすために、営業マネージャーができることとは？
今回のウェビナーでは営業代行やコンサルティングをしている株式会社営業ハックをお招きし、営業マネジメントのノウハウや数字の見方について徹底的にお聞きしました。
営業のプロフェッショナルであり同社代表・笹田氏による“目からうろこ”のマネジメント術、ぜひ参考にしてください。
営業マネージャーの役目は、量を質に転換すること
中谷さん
経営と営業メンバーの中間にいるマネージャーって、いかにメンバーに気持ちよく働いてもらって、なおかつ成果を出すことができるかっていう板挟みの立場だと思うんですね。
言わずと知れた営業のプロフェッショナルである笹田さん、現在は社長という立場でもありますが、営業マネージャーが見るべき数字ってどのようなポイントだと思いますか？
笹田さん
私は、見るべき数字の前に、見ない数字をいかに増やすことができるかに重点を置いています。
たとえばKPIをスプレッドシートなどで管理していくと、項目がどんどん増えていって延々と長くなってしまう。
中谷さん
KPI増えすぎ問題って、確かにありますね。
笹田さん
あるあるですよね(笑)
全部の項目を見ることができれば確かに事業のうまくいくでしょうが、現場としてはそこまでやってられないんです。
だから、マネージャーって上長への報告用データと組織の改善用データの両方が求められるんじゃないでしょうか。
中谷さん
確かにそうですね。
笹田さん
経営側の視点からすると、シンプルに売上金額こそがまずは重要ですよね。
営業組織がお客様にどれだけ貢献したかという根拠が売上金額だと考えると、どのくらいの売上金額を作ったかというポイントは必ず見なければいけない指標です。
その一方で営業現場側の視点で見ると、売上金額も重要ではありますが、どれだけ営業アクションをすることができたかという行動量が重要。
たとえば、私がマネジメントをしていた時は「1週間に25商談を達成しなさい」ということ以外は指示していませんでした。
中谷さん
25商談…活動量としてはハードル高いですね。
でも「これだけやればいいよ」というシンプルなメッセージ性とも受け取れます。
笹田さん
そうなんです。
ここで「マネージャーが見るべき数字とは？」に対する私なりの回答になるんですけど、営業メンバーの行動量を売上という成果にどう転換させていくか、それがマネージャー側のコミット数字だと思います。
そのために見るべきなのが、受注率や見積書提出率、顧客単価など営業アクションを分解したそれぞれの数値。
それぞれの数値や率を上げていくことが、売上を上げることにもつながるんです。
もちろん業界や商材によって見るべき数値は違うのですが、行動量を売上に転換させる、いわば“転換率”を週単位もしくは2週間単位で改善していくことが、マネージャーがやるべきことなのではないでしょうか。
現場はとにかく行動量を増やすこと。そして社長は売上を見ること。そしてマネージャーの自分は、現場の行動を売上に転換させること。
これが、私が今も意識している回し方ですね。
中谷さん
現場はまずは量にこだわってやってみて、マネージャーは量を質に転換するという存在ですね。
それでも転換できないときもある。
笹田さんが以前「25商談」と課していたときも、その25商談という課題はクリアしても全然売れないというメンバーがいたんじゃないですか？
そんなとき、例えば商談に同行したりロープレを見たり、マネージャーがメンバーにできることっていろいろありますけど、なかなか質に転換できないときはどんなことをしていましたか？
笹田さん
スタートラインとしては「言われたことをちゃんとやっているのか」という確認。
弊社にも新人がいるんですが、ロープレを録ってみたり、MiiTel（ミーテル）というツールで電話内容の録音や書き起こしをしたりして確認しています。
ちゃんとデータとして確認してみると、新人や学生インターンって我流に走っちゃう傾向が強い。
売れる話し方ではなく、自分がやりやすい話し方やアプローチ方法を知らないうちにやってしまっている。
そこで、新人やなかなか売れないメンバーには「この10項目をちゃんとできるように営業しなさい」とベースになるチェック項目を示すようにしています。
中谷さん
こういうやり方なら売れるっていう、いわば成功の「型」のようなものをちゃんとトレースできているのかチェックするんですね。
つまり、型を作るって段階もマネージャーの役割としては必要なんですね。
笹田さん
型を作るだけでなくて「この型なら、このくらいの数字につながる」というところまで定める必要がありますね。
一定期間を設けてどのくらいの数値になるかテストをして、「この行動をしたらこのくらいの受注率になるよ」というところまで出してあげるのがマネージャーの仕事と捉えたほうがいいですね。
中谷さん
うーん、でも「このくらいの成果になる」って断言できるものなんでしょうか？
営業って人なので、顔も違えば話し方も身振り手振りも違う。
それぞれのキャラクターによって、同じことを話したとしても差が出てきちゃうのでは？
笹田さん
ある程度の幅は、もちろん許容するようにしています。
例えば、実際にあったんですけど、1％のアポイント率は取れるという営業電話のトークスクリプトで電話をかけさせたんです。
でも、真面目な男の子が頑張って電話をかけまくってもアポ率は0.3％。
一方で、かわいい声でノリのいい感じの女の子が電話をかけるとアポ率が5％。
世の中ってこういうものだよねと思いましたが(笑)
その男の子の場合は、アポ率1％のトークスクリプトなのに0.7％の差が出るのはなぜなのか、そしてその差をどうやって埋めたらいいのかを考えて指示を出していました。
中谷さん
「アポ率1％を達成しなさい」というよりは、異常値を検知する基準みたいな感じですね。
笹田さん
その通りです、まさに「基準」ですね。
私が作ったトークスクリプトなのに、女の子がかけたほうがアポ率いいじゃんってこともあったり(笑)
その事実に気づくためには基準値がないといけないので、その基準値を見つけることがマネージャーの役割でしょう。
数字を読み解くポイントは「プロセスの分解」
中谷さん
実際に見るべき数字を教えていただきましたが、どのタイミングでどの数字を見るのかは決まっているんですか？
笹田さん
行動量によっても変わりますね。
例えば、いま弊社でテレアポをやっている新人には、今月のタスクとして「1日80コールはマスト」というミッションを課しています。
1日で達成しなければいけない架電数が決まっているので、架電数は毎日チェックしています。
そのうえでアポ率も毎日見るようにしています。
日によって大きく差が出るわけではないのですが、毎日見ているとちょっとした波はわかるんですよ。
それが、さっき話していた「異常値」ですね。
良い時や悪い時に、彼に何が起きているのかという原因も確認するようにしています。
毎日80コールもしてもらっているのに、マネージャー側の転換率がうまくいっていないとそれだけ無駄が発生してしまいますね。
なので、行動が無駄にならないように、転換率をアポ率という指標で確認しています。
中谷さん
80件もコールしていれば1日でも充分なデータを取れるので、日次で追いやすいですね。
私はフィールドセールスをしてきた身なのでインサイドセールスについてはあまり詳しくないのですが…例えばフィールドセールスならば初回商談回数や提案回数などのフェーズに区切って数値化することができますよね。
テレアポの場合はフェーズを区切ることってできるんですか？
例えば、出てもらえた回数やターゲットとする人に通電した回数ということになるんでしょうか？
笹田さん
その視点で言うと、いまテレアポをしている新人は受付の突破が課題になっていて、受付突破率が異常に低かったんです。
そこで、受付突破の前段階も分解して数値化するようにしました。
例えば、つながったかどうか、その後は受付の人が担当者に伝言してくれたかどうか。
受付が即断即決で断るのではなくて、保留にして担当者に伝言をしてくれたうえで、断るのか担当者につないでくれるのか。
担当者につながった時点で受付突破になるので、受付突破のためにはここまでプロセスを分解することができるんですよ。
中谷さん
80コールというのは行動指標ですが、受付突破は成果になりますよね。
間にあるプロセスを分解して数字として分析していくことで、受付突破率を上げていく。
これが、数字から読み解くポイントですね。
笹田さん
そうですね。
営業って、最初はアポ率や成約率などの大きな数字で見るようにするとわかりやすいです。
大きな数字で見てボトルネックを見つけたら、今度は原因を分解していってボトルネックを潰していく。
例えば、今回は受付突破率というボトルネックがあったから、その原因を分解していきましたよね。
受付突破率を上げるためには、受付の人にどんな話をしないといけないのかを考える必要がある。
今回のように1日である程度の数字を追える場合は、細かく分解した項目に対する施策をしていって、1日や2日単位で改善できたかどうかを確認してPDCAを回すようにしています。
当日の商談を左右するテレアポのコツ
中谷さん
テレアポってアポイントの取り方で商談の受注率が変わってきませんか？
そういうアポを取り付けると受注率が高まるか、ポイントってありますか？
笹田さん
まずは、とにかく全力でアポを取る。
質の良いアポにこだわりすぎてヒアリングや商品の説明をしすぎると、アポが取れなくなるんです。
混同しがちなのですが、テレアポってそもそも「商談のために時間を作ってください、お願いします」ということがメイン。
まずは相手が時間を確保してくれることに合意してくれたかどうかが、商談の質を高めるポイントなんじゃないでしょうか。
中谷さん
確かに、むりやりアポイントを取り付けるのではなく合意してもらうということですね。
笹田さん
リードやアポの質の前に、まずは関係性の質のほうが大事。
細かい話は実際に商談を担当する営業との相性でも変わってくると思うので、テレアポではまずは「この会社の営業はためになることを話してくれそうだ」ということをわかってもらうべき。
アポイントの合意をもらってから、初めてヒアリングに入ります。
商談をするにあたって事前に知っておいたほうがいい情報ってありますよね。
例えば、課題感や予算感。
それを聞きだすために、弊社では「良い商談をさせていただきたいので、3点質問させてください」と前振りして質問を投げかけています。
質問の内容は、これまでの経験や商材から「この条件を満たしているお客様は受注確度が高い」という傾向を分析しておいて、質問に落とし込んでおく。
この質問に答えてくれるお客様は、確度も高いですし単価も上がりやすい傾向があります。
中谷さん
SFAで分析もできそうですね。
例えば、テレアポの時に3つ質問したうち、何個答えてくれたかで受注率が変わるとか。
こういう分析を始めると、SFAがよりおもしろくなりそうですね。
笹田さん
「当日良い商談をさせていただきたいので、3点質問させてください」というトークで回答してくれない相手は、早く電話を切りたいからアポにしたっていう判断も付けられますからね。
おもしろいのが、回答の数や内容で、商談の質だけでなく受注率や単価、そしてリードタイムまで変動するんです。
というのも、突然電話したのに担当者が回答してくれるということは、担当者自身も課題を自覚しているということ。
つまり早く課題を解決したいからリードタイムが短くなる。
中谷さん
ある意味、アウトバウンドならではかもしれませんね。
我々はコンテンツマーケティングでお客様からお問い合わせをいただくインバウンドのケースが多くて、お客様はすでに課題を自認されている。
弊社からはどうしても受け身の架電になることが多くてアポも取りやすいのですが、インサイドセールスからフィールドセールスにアポが引き継がれてから、フィールドセールスがさらに追加で架電をするようにしています。
当日のヒアリングをできるだけ少なくして、提案の時間を増やすことができる状態を作り出そうと思っています。
笹田さん
大事ですよね。
商談って「話を聞きに行く場」と捉えている営業がすごく多い。
でもお客様からすると「この商談って、俺が質問に答える時間なの？」っていう気持ち。
前もって聞けることが聞いておいたほうが商談の時間を有効に使えるし、事前に関係性を作っておくこともできます。
商談では7：3もしくは6：4の割合で話しましょうっていうのがよくありますけど、5：5以上でもいいと思うんです。
オンライン商談なら、なおさら営業のほうが多く話すべき。
中谷さん
同感です。
お客様が聞きたいと思っていることをこちらから話せば、100％こちらが喋っていたってお客様は満足してくれる。
単にしゃべるのではなくて、お客様のニーズに合わせて話す内容を設計していくことが大事ですよね。
笹田流マネジメント術とは？
中谷さん
受付伝言率や突破率などの指標はどのように計算しているんですか？
例えば、手書きのメモとかエクセルとかいろいろあると思うんですけど。
笹田さん
弊社はメンバーの人数は少ないんですけど多様性に富んでいて、50歳近い主婦の方もいれば学生インターンもいる。
だからITリテラシーもまちまちなので、数字の取り方は絞らずに本人に任せています。
手書きの人もいれば、エクセルの人もいますよ。
各自が計測した数字をSlack上でマネージャーに報告して、マネージャーは数字を取りまとめてスプレッドシートに入力します。
「なんでメンバー各自がスプレッドシートに入れないの？」と思うかもしれませんが、これには理由があるんです。
まずは、他のメンバーが数字を見られるということ。
そして、数字は勝手に入っているとチェックしなくなってしまうので、マネージャーがわざわざ手間をかけて計算することで、強制的に数字をチェックする環境を作っているんです。
中谷さん
全部をデジタル化すればOKという話ではなく、どれだけ工夫して受け入れるかはマネージャーの手腕ですね。
笹田さん
だから、数字を意識して見てほしいのであれば、嫌でも見ないといけない仕組みを作るんですよね。
「ちゃんと見ろよ」って叱責するほうが楽なんですけど、お互いの精神的にもきつくなってしまうので。
やってほしいなら、やらないといけない状況を作り出しちゃうんです。
例えば、最近は朝礼を始めました。
数字の確認は「みんな、スプレッドシート見てね」の一言で済む話なのですが、数字を見て考えるタイミングを作り出したい。
そのために会話をする場面を強制的に作るためにはどうしたらいいかと考えたとき、オンラインでの朝礼を20～30分やるという結論に至りました。
中谷さん
なるほど。
我々はツールベンダーなので合理性や効率性ばかり追求してしまうと、ついついそういったところを見落としがちになってしまいます。
私の場合、コロナの影響もあって働く場所にとらわれずに必要なコミュニケーションができていて仕事にも支障が出ないという状況ではありますが、こうなったからこそ私はオフラインの有難みも感じているんですよ。
オフラインもうまく混ぜないと回っていかない。
強制的・自動的に情報を取れる仕組みは、オンライン・オフライン関わらずに設計したほうがコミュニケーションはうまくいきそうですね。
笹田さん
弊社って、実は全員オンラインでの関わりしかないんです。
私自身、実際に会ったことがあるメンバーは2人しかいない。
ほぼ誰にも会わずに会社が回っている環境ですが、今のお話を伺って、オフラインってその場にいるだけでも情報を浴びているのと一緒なのかなって思いました。
オフラインであれば、その空気にふれているだけで情報が自動的に入ってくる。
中谷さん
逆に言うと、笹田さんがやってきたことって、オンラインでも情報を浴びることができる環境を設計したってことですよね。
笹田さん
負をプラスに転じるためにやるべきことを考えて設計する。
営業やマネジメントって、学びの多い仕事ですよね。
中谷さん
マネジメントって心理的なアプローチもありますけど、笹田さんのマネジメントスタイルやコミュニケーションの取り方を教えていただけますか？
笹田さん
数字やロジックがなければ動けないメンバーもいれば、ノリと勢いでどうにかなるメンバーもいる。
だからメンバーによって、冷静に論理的に伝えることもあれば、げきを飛ばして動かすこともあります。
最初の会社で言われたんですけど「相手が動きやすい自分を演じなさい」って言葉があって、自分の色を出すよりは相手によって演じ分ける感覚を大事にしているんです。
中谷さん
このウェビナーのチャットでは「インサイドセールスの社員の売上意識が薄いけど、どうしたらいいか」という質問が来ていますが、マネージャーとしてアプローチできることはありますか？
笹田さん
そもそも売上に対する意識を持たせないといけないのかというところから考えましょう。
インサイドセールスは売上に転換させることがミッションではないので、どんなアポが売上につながるのかを設計してあげて、そこを意識させる。
よくインサイドセールスが「商談で営業が何をやっているのかよくわからない」ということが多いですけど、そこを意識するよりも、まずは売上につながるアポを取ること。
マネージャーは売上につながるアポの型を決めてあげること。
中谷さん
ありがとうございます。
それでは、最後にメッセージがあればよろしくお願いします。
笹田さん
マネージャーはメンバーに何をやらせるかということに意識がいってしまうと思います。
やらせたいことが山積みになってしまうと、現場がパンクしてしまう。
社長に報告する項目も増えていってしまう。
まずは、何をやらせて何を達成しないといけないのか、絞ることに集中しましょう。
難しくすればするほど、複雑にすればするほど、現場は動けなくなってしまいますし、見るべき数字もぼやけてしまう。
マネージャーはシンプルに無駄を省くという発想で行動しましょう。
中谷さん
ありがとうございました。
▶︎▶︎インサイドセールスの立ち上げのポイントをご紹介します
Q＆Aコーナー
Q.どんなツールを使っていますか？
笹田さん
ミーテルで電話の話し方や言葉遣いを記録しています。
そしてオンライン商談や会議はzoom。
そしてもう一つ、最近になってMazrica Salesを使い始めました。
シンプルで見やすいですし、直感的に操作できる。
私がマネジメントで意識していることは、案件として止まっているかどうか。止まっているなら、何日間か。
止まっている原因は、お客様待ちだったり営業が連絡をしていなかったりいろいろあるので、原因を解明して改善できるよう指示しています。
Q.営業一人あたりの案件保有数の限界は？
笹田さん
商材にもよりますし、お客様とのコミュニケーションにもよりますよね。
60社くらい担当していたこともありましたし、30社が限界のときもありました。
フォローは誰がするのかということも考えないと、なかなか限界値って出しにくいですね。
中谷さん
既存営業なのか新規営業なのか、代理店なのか、高額商材なのか低単価商材なのか。
そういった分類でもかなり変わりますよね。
笹田さん
1日8時間という労働時間の中で、どのくらいなら回せるかと考えたほうがいいですね。
限界値というよりは、自分のリソースや時間で割って算出する。
中谷さん
参考までに、私が外資系メーカーでルートセールスをしていたときは50～60件抱えていました。
今は、リードの従業員数や単価などで区切ることもありますが、商談の質を担保するためにも週8商談と決めています。
笹田さん
自社に合った限界値がありますからね。
終わりに
営業マネージャーとは、量を質に転換する。
このポイントを押さえてマネジメントすることで、見るべき指標が定まりメンバーとの関わり方も変わってきます。
コロナという見えない敵と戦いながらも、事業を成長させるために成果を出し続けなければいけません。
今回の笹田氏のマネジメント術を参考に、これからのマネジメントや営業スタイルについて改めて考えてみましょう。
最後に、笹田さん今回は誠にありがとうございました。
SFAに関する紹介記事はこちら：
セールスイネーブルメント -経営層・営業マネージャーが取り組むべき営業改革-
セールスイネーブルメントをご存知でしょうか？セールスイネーブルメントの概要や実践方法に関する資料です。
資料をダウンロードする投稿者プロフィール
-
Mazrica Business Lab.はクラウドアプリケーションMazricaの開発・提供を展開する株式会社マツリカが運営するオウンドメディアです。営業・マーケティングに関するノウハウを中心に、ビジネスに関するお役立ち情報を発信しています。
