今日の企業を取り巻く環境の変化は、組織にもそこで働く従業員にも大きな影響を与え続けています。

企業が大きく成果を上げる為には、組織のマネジメントをいかに効率よく成果に結びつけるかが重要になってきます。

今回は組織の課題とは何か?ということを一緒に考え、組織として成果を向上させるためのポイントをご紹介します。

組織の課題とは

組織の課題を解決し、成果を向上させるための5つのマネジメント方法| Senses Lab. | 1

組織課題がいつまでも解決されず悩んでいるマネージャーや経営者は多いようです。

組織課題とはいったい何でしょうか。そもそも、組織の課題を正しく把握できていないというケースもあるようです。

「課題」と似た言葉に「問題」があります。この2つの言葉を同義で使っている方も多くいるようですが、明確に異なります。

そもそも「課題」や「問題」とはなんでしょうか?

「課題」を広辞苑で調べると「課せられた題」と記されています。続いて「問題」は、「研究して解決すべき事柄」とされています。

広辞苑の言葉では今一つ理解しにくいため身近な例を使って説明します。

「理想の体重は45Kg」という状況で、「体重を量ったら50Kgだった」という場合はどう感じるでしょうか。

理想と現状を比較すると「5Kg体重が重い=太った」という事になります。比較した結果の、この理想と現状の差が「問題」ということになります。

続いて、太ったので痩せるためのアクションをすると思います。

運動量を増やすのか食事の質を見直すのか、食事の量自体を減らしてしまうのか、など5Kg体重を減らすための対策を考えるはずです。この対策こそが「課題」です。

組織の「課題」を明確にするためには、まず問題点が何かをはっきりさせなければいけません。

体重の例で言うと自分のベスト体重を設定しなければ、太ったとしても「太った!」という問題意識は生まれてきません。

また、体重を定期的に量らなければ今の体重(現状)を把握することも出来ません。

つまり「問題」をはっきりさせるためには、
・目標を組織でしっかりと共有
・現状を把握する
・定期的に目標と現状の差を分析する
というサイクルを回していくことになります。

「問題とは理想と現実のGAPであること」をはっきりさせた上で、「課題」へと取り組みます。

課題とはGAPを埋めるためのアクションですので、現実的かつ効率的な方法を検討します。

上でははわかりやすく説明するために、個人の「問題と課題の違い」の例を出しましたが、組織となると複雑になります。

通常従業員の個人目標は年間で評価されます。しかし、組織の目標となると中長期的な視点の目標になります。

つまり組織の課題を考える場合、中長期的な目標に対する現状とのGAPを正しく把握しなければなりません。

特に売上や経費などの業績の進捗にはデータ分析が重要となります。

そしてデータ分析には仮説が必要となり、仮説の精度を高めるには事実に基づいた現状をやはり正しく把握しなければいけません。

具体的に事例は以下の記事でご紹介しますので、気になる方はご参考にしてください。
データドリブンな指導で営業効率を上げる方法とは?

また、会社の風土や上司部下の関係性などデータ以外の要素も重要です。

組織内には、「暗黙の了解」となっているような知識や経験が潜んでいます。

繰り返しになりますが、組織の課題を解決するためには問題を正しく把握する必要があります。

このような組織の「暗黙知」を放置していたら、問題を正しく把握することも難しくなります。

・課題を解決するには問題を正しく把握する
・課題は中長期的な視点である
・組織に潜んでいる暗黙知を取り除く

組織の課題解決に向けて、この3点を意識してみてはいかがでしょうか。

組織の成果向上のために管理職が行うべき5つのこと

組織の課題を解決し、成果を向上させるための5つのマネジメント方法| Senses Lab. | 2

マネージャーを含む管理職の役割は非常に多岐に渡ります。

自身が抱える業務だけではなく、組織としての業務遂行能力であったり、部下の教育であったりと、一般社員とは違う能力が求められます。

組織を最大限に効率化し、目標に向かうことがリーダーには求められるようになります。

組織に対する課題を解決し、成果を上げるためには何をすればよいのでしょうか。5つのポイントでご紹介します。

プレイヤー意識からの脱却

近年、マネージャーのプレイヤー化が進んでいると言われています。

与えられた仕事を正確に遂行することができるが、組織として目標を設定したり、部下を管理したりする能力が不足している人材が増えているようです。

なぜ、マネージャーのプレイヤー化が進んでいるのでしょうか?

要因のひとつに部下の育成経験があるようです。

現在のマネージャー世代の若手社員時代は、企業が新卒採用を抑制していた時期と重なります。

つまり若い時期に後輩の面倒を見るといった機会が少なく、マネジメントの経験が不足しているのです。

さらに企業側もマネジメント専門ではなく、プレイングマネージャーを推奨していた時期でもありました。

その影響から、管理職になったとしても部下に仕事を任せることや、チームとしての目標を掲げることに苦手意識を感じ、自分から進んで業務を遂行するといったスタイルになってしまうのです。

しかし、それでは組織として成果を出すことは難しくなります。

組織として成果を向上させるために管理職が何をすべきか今一度意識をするように心掛けてみましょう。

組織内の成功事例と失敗事例を共有する

組織上の意思決定の迅速化を目的として企業は組織のフラット化を行い、その結果プロジェクトという短期的な成果を優先することが多くなりました。

そのプロジェクトが終了すると、失敗事例や成功事例などが他のプロジェクトに共有されることはなく、組織のマネジメントがプロジェクトの内に閉じこもってしまうケースが発生しています。

このようなケースを解決するために、近年ではマネジメント専門のマネージャーを設置する企業も増えてきているようです。

プロジェクト単位で情報を終わらせるのではなく、人材育成や組織間のシナジーを高めてより大きな成果を出すことを目的としています。

マネジメント専門で人材を設置することが難しいということであれば、埋もれてしまっている情報を共有してみるだけでも変化するはずです。

部下の動機付け

社員満足には「動機づけ要因」と「衛星要因」というものがあります。

動機づけ要因は仕事そのものの達成感や仕事への充実感など、会社への満足感が強くなります。

衛星要因というのは給料や休暇、福利厚生などのことで、これらが不足すると不満足感が強くなります。

魅力ある組織づくりは衛星要因だけではなく、動機づけ要因を満たさなければいけません。

例えば給料だけ高くしても、本当に優秀な社員が残るのではなく、惰性で居心地の良さを求める人材を引き寄せてしまうかもしれません。

そこで、さらに会社のビジョンを浸透させるなどの施策を行うことにより、従業員の仕事に対する充実感が増します。

このように、衛星要因への配慮に加えて、動機付け要因も満たすことが、社員満足度の向上には必要となります。

部下の力を引き出す

部下の力を引き出すためにマネージャーは部下ひとりひとりに働きかける必要があります。

朝礼や定期的に実施している会議でメンバーと情報共有しただけでは、部下の力を引き出すことはできません。

部下が悩んでいる時には一緒に考え、スキルが足りないのであればやり方を一緒に教え、行動を共にすることが必要です。

目標に対するハードルが高いと感じる部下であれば、小さな成功を体験させてあげる工夫も必要となります。

部下ひとりひとりに合わせた、効果的な働きかけ方を行ってみましょう。

ワークライフバランスの整備

組織には様々な制約要因のある従業員がいます。

リーダーとして部下ひとりひとりの能力を最大限に発揮させるために、部下のモチベーションを高める必要があります。

そのためにリーダーがすべきこととしてワークライフバランスの整備があげられます。

リーダーが率先して長時間労働を避け、部下へ帰宅を促すことや、休暇の取得をしやすい環境つくりなどを心掛けましょう。

終わりに

近い将来リーダーとなる層は、就職氷河期に採用された層であり、組織の構成上人材が不足している企業が多いようです。

さらに先述したように、その時代の層の社員たちは部下育成の機会に恵まれず、マネジメント経験が不足しており、リーダーとしての質が問われています。

今後企業が成長する上でリーダー層の量的にも質的にも不足している自体は各社大きな課題となっています。

組織の課題が何なのか正しく把握し、今回紹介したポイントを参考にしつつ、できる所から実行してみてください。

営業メンバーの成果を最大化! ~営業マネージャーが必ず意識すべき3ステップ~

セールスマネジメントのポイントとして戦略立案から部下のモチベーション管理まで3つの観点でまとめています。営業のマネジメントに関わる方向けの資料です。

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